Octo est né en 1998 (en même temps que Google). En treize ans, ce cabinet de conseil en systèmes d’information est passé de 4 personnes à plus de 150 collaborateurs. « Nous avons construit Octo sur des valeurs humaines fortes et aujourd’hui l’enjeu est de garder cette culture différenciatrice dans une société qui grandit », affirme Ludovic Cinquin, directeur général pour la France et cofondateur d’Octo. Au fil des ans, le cabinet a su adopté des méthodes de management particulièrement originales dont les entreprises du secteur peuvent – si leur culture le permet – s’inspirer.

Pas facile de sortir du lot dans le paysage des sociétés de services informatiques. Alors dès l’entretien d’embauche, Octo joue la carte de la différence. Les candidats retenus au premier entretien travaillent systématiquement sur des cas pratiques. A titre d’exemple, les architectes (plutôt seniors) ont une semaine pour trouver les moyens de conseiller le directeur technique d’une banque dans son projet de refonte de site web. Au final, ils présentent leurs résultats face un consultant senior. Demander à des candidats de résoudre des problèmes est un bon moyen de juger de leur capacité à travailler en équipe, à réagir rapidement et à raisonner de manière juste.

Si Octo possède vraiment une culture à part, c’est d’abord parce que son PDG a des convictions profondes, qu’il a visiblement su partagées, et dont il est le garant. « Je n’ai pas le monopole des bonnes idées, c’est l’un de mes traits de caractère. Je ne dis pas à mes équipes ce qu’elles doivent faire mais je les responsabilise. Elles prennent des initiatives alignées sur la vision que j’ai définie. Pour moi, l’innovation vient de partout », explique-t-il. Les valeurs d’Octo – culture du partage et de l’entraide, du feedback, du collectif, plaisir, honnêteté, audace, excellence… – ne sont pas diffusées de façon ascendante dans l’entreprise mais plutôt entre les Octos, lors des petits déjeuners d’intégration, par exemple.

Octo a instauré une pratique, baptisée dans leur jargon le « O3 » (One on One). Le principe est simple : une fois par semaine (à jour et heure fixe idéalement), le manager rencontre chacun de ses collaborateurs durant une demi-heure pour faire le point sur sa mission et prendre un retour sur son travail. L’occasion de définir des mini-objectifs qui permettent d’atteindre les maxi-objectifs, fixés en entretien de fin d’année. « Avec mon équipe de huit consultants, j’y consacre une demi-journée par semaine. On ne parle pas toujours de travail, d’ailleurs. C’est agréable ! », reconnaît David Alia, manager du secteur media, internet et loisirs.

Chaque Octo est libre d’employer en moyenne 20 % de son temps à des recherches ou projets, personnels ou collectifs. Dans la pratique, les seniors y consacrent 30 % de leur temps et les juniors plutôt 10 %. Cette règle, qui existe déjà dans les laboratoires de recherche de 3M ou chez Google, est certainement très utile dans un métier dont les compétences évoluent en permanence. « Si l’on veut s’améliorer et se remettre en cause, il faut avoir du temps disponible », explique Ludovic Cinquin.

En 2010, les consultants d’Octo ont passé en moyenne près de 6,5 jours par an en formation. Au programme : des stages techniques pour maintenir à jour leurs compétences par rapport à leurs pairs et au marché mais pas seulement.  Plus de la moitié des formations ont concerné le développement personnel, avec des formules originales, comme le Change Club. Toutes les deux semaines, les consultants se font coacher une demi-journée afin d'améliorer leur efficacité individuelle (apprendre à écouter un client, à dire non…) ou leur gestion d’équipe (apprendre à gérer le changement…).

L’idée de l’Université du système d'information (USI), a germé en 2007, lorsque François Hisquin, PDG d’Octo, s’est ennuyé à une conférence Gartner … L’USI rassemble chaque année, près de 350 participants, geeks ou patrons informatique. L’an dernier, l’USI a mobilisé une quarantaine de personnes en interne. Autre initiative originale : une fois par an, les collaborateurs volontaires consacrent une journée (l’Octo Day) à des tâches collectives, choisies par les collaborateurs eux-mêmes, afin d'améliorer leur quotidien. L’an dernier, une centaine de participants ont rangé les salles, organisé une séance photo, préparé des plats thaï pour la soirée, etc.

Octo Technology a opté pour un mode de fonctionnement très particulier. Comme l’explique Laetitia Riveron, la DRH, l’entreprise s’inspire du modèle open data (libération des données publiques). « Notre système de gestion interne permet à tout le monde (chefs, stagiaires ou consultants) de saisir les comptes rendus d’activité, de faire la facturation et la saisie des notes de frais. Il est ouvert. Nous envisageons bientôt d’intégrer la gestion des salaires, raconte-t-elle. Un tel système repose sur la confiance. »

Chez Octo, la culture du feedback est extrêmement développée. Chaque jour, des managers  et des collaborateurs se livrent, par exemple,  au perfection game devant des collègues. L’objectif est de recueillir leur avis sur l’article de blog qu’ils viennent d’écrire, une présentation à soumettre au client, une conférence à animer dans le cadre de l’USI, etc. Les collègues – volontaires – notent de 1 à 10 la présentation qu’ils viennent d’écouter  en respectant deux règles bien précises. D’abord, leur critique est forcément constructive (« J’aurais mis 10 si tu avais… »). Ensuite, ils ne s’agit pas de régler ses comptes avec quiconque.

L’an dernier, la DRH, avec les Octos, a réfléchi aux perspectives de carrières des consultants seniors. Deux grandes voies d’évolution se sont dégagées : le conseil (consultants junior, confirmé, senior, référent et principal) et la réalisation de projets informatique d’envergure. Autre choix : devenir « speaker ;», un porte-parole de l’entreprise en France et à l’étranger.

Le groupe a fait appel à un cabinet extérieur pour auditer leurs méthodes de management. Les résultats ont été restitués aux équipes et ils ont ainsi pu prendre conscience collectivement des points à améliorer. Formaliser davantage les process est l’un des chantiers. Pas facile, dans un groupe qui baigne depuis au moins trois ans dans la culture du Lean. Autre axe d’amélioration : être moins arrogant. Les Octos sont souvent des passionnés, des geeks dans l’âme, avec parfois des certitudes indémontables…